คิวยังยาว แต่หุ้นร่วง 50% — Pop Mart พลาดตรงไหน? | Business Play Teardown

ณ ห้าง ICONSIAM ชั้น 7 คือที่ตั้งของสาขา Pop Mart ที่ใหญ่ที่สุดในโลก — ใหญ่กว่าทุกสาขาในปักกิ่ง โตเกียว ปารีส และนิวยอร์ก

ขนาด 760 ตารางเมตร · มี Pop Mart Café แห่งแรกที่อยู่นอกประเทศจีน · มี MOLLY ในชุดไทยพื้นเมืองสูง 4 เมตร · ออกแบบภายในจากแรงบันดาลใจสถาปัตยกรรมไทย เปิดวันที่ 8 สิงหาคม 2568 ลูกค้าต่อแถวตั้งแต่เช้ามืด แม้แต่ตัวผมเองผู้เขียนก็เป็นหนึ่งในผู้ที่ชื่นชอบสินค้าจากร้าน Pop Mart เป็นอย่างมากเช่นกัน

https://youtu.be/IozdmpbJJZs?si=QxohUhFLXD8V4bSY

นี่ไม่ใช่เรื่องบังเอิญประเทศไทย คือ ตลาดอันดับ 2 ของ Pop Mart ในต่างประเทศ (รองจากสหรัฐที่อันดับ 1) คิดเป็นสัดส่วน 10% ของรายได้จากต่างประเทศทั้งหมด ตามที่คุณ สิริพร แพลงจันเทือก Country General Manager Pop Mart Thailand ยืนยันเอง

แต่ — ในช่วง 90 วันที่ผ่านมา หุ้น Pop Mart (9992.HK) ตกกว่า 35% และตกกว่า 50% จากจุดสูงสุดเมื่อเดือนสิงหาคมปีที่แล้ว ยอดขายในสหรัฐเดือนมีนาคม 2569 ลดลง 45% YoY (Bloomberg, 29 เม.ย. 2569) ขณะที่การค้นหา 'Labubu' ใน Google ทั่วโลก ลดลงประมาณ 90% จากจุดพีคในเดือนกรกฎาคม 2568 (Business Insider, 16 เม.ย. 2569)

ในขณะเดียวกัน — ยอดขายไตรมาส 1 ปี 2569 ของ Pop Mart โต 75-80% YoY ตลาดจีนโต 100-105% YoY (SCMP, 13 พ.ค. 2569) คอลเลกชั่น Sanrio และ FIFA World Cup ขายหมดทุกช่องทาง

ทั้งสองเรื่องเป็นจริงที่ดูแปลกๆและตรงกันข้ามกัน ทำไมตลาดหุ้นร่วงทั้งๆที่ PopMartก็ยังดูเหมือนขายดี

วิธีอ่าน​ธุรกิจ Pop Mart ให้ถูก คือต้องเข้าใจว่า มันไม่ได้ขัดกัน — บริษัทกำลังเล่น Business Play 2 แบบพร้อมกัน และ Play ทั้งสองอยู่ในความสัมพันธ์ Mutual & Correlation หรือพูดง่ายๆ คือ ผลลัพธ์ของกลยุทธ์ธุรกิจไม่ได้ส่งผลไปในทางเดียวกันเสมอไป แต่อาจส่งผลตรงกันข้ามหรือขัดแย้งกันโดยสิ้นเชิง

Business Play คืออะไร

"Business Play คือชุดกลยุทธ์การตัดสินใจสำหรับธุรกิจ ที่ผู้เชี่ยวชาญและ AI ร่วมกันสร้างขึ้นมา โดยประเมินเป็นคะแนนและข้อเสนอแนะ เพื่อจับโอกาสและลดความเสี่ยงในแต่ละบริบทธุรกิจ"

ที่ Power Ladder เราไม่ถามว่าบริษัทนี้ดีหรือไม่ เราถามว่ากำลังเล่น Business Play แบบไหน และ Play แต่ละแบบทำคะแนนได้เท่าไหร่

สำหรับ Pop Mart มี Business Play 2 แบบที่ต้องประเมินพร้อมกัน — และ ห้ามประเมินแยกกันโดยเด็ดขาด

Play แรก: Retail Price Monitoring ทางหนึ่ง CEO ของ Pop Mart กำลังตัดสินใจมาถูกทางอยู่แล้ว:

• Gross margin 72.1% (FY2568) ขยายจาก 66.8% ปีก่อน · ลูกค้าจ่ายราคาพรีเมียมเต็มใจ

• Net margin 35.1% · operating leverage ทำงานเต็มกำลัง

• คอลเลกชั่น Sanrio และ FIFA ขายหมดทุกช่องทางในจีน (รายงาน Goldman Sachs เม.ย. 2569) demand ยังเกิน supply ที่ราคาปัจจุบัน

• อัตราโฆษณาต่อรายได้ ลดลงจาก 4.4% เหลือ 2.9% ในไตรมาสแรกปี 2568 แสดงว่า growth ไม่ได้ใช้เงินซื้อมา ลูกค้ามาเองที่ราคาเดิม

  
  

ทั้งหมดนี้ตรงกับ More Profitability with Customer Satisfaction Business Play เป๊ะ

More Profitability with Customer Satisfaction Business Play

ความหมายของ More Profitability with Customer Satisfaction Business Play คือ เพิ่มความสามารถในการทำกำไร P (Profitability) แต่ยังคงทำให้ลูกค้ารักในสินค้าหรือบริการของคุณ C(Customer Satisfaction) อยู่ในระดับที่ดึขึ้นหรืออย่างน้อยไม่แย่ไปจากเดิม

แล้วทำไมหุ้นจึงร่วง? เรื่องกำไรไม่น่าเป็นห่วงเลยสำหรับ CEO ของ Pop Mart — เพราะจากการที่ทีม Power Ladder วิเคราะห์ผ่าน Machine Learning (ML) ได้คะแนน Profitability สูงถึง 91 คะแนน จาก 100 คะแนน และการตั้งราคาขาย ณ ราคาปัจจุบันก็เป็นราคาที่ดีมาก ที่ยังทำให้ผู้คนเต็มใจต่อคิวซื้อกันอยู่

แต่เรามาวิเคราะห์ให้ลึกจริงๆ ว่า Customer Satisfaction ที่บอกว่าลูกค้าต่อแถวรอซื้อในวันนี้ กับการต่อแถวรอซื้อในอดีต ต่างกันอย่างไร

ลูกค้าต่อแถววันนี้ ≠ ลูกค้าต่อแถววันก่อน — หลักฐาน 4 ชั้น ชี้ชัดดังนี้

แม้ภายนอกภาพจะเหมือนกัน (คิวยาว · ของหมดเร็ว · ยอดขายโต) แต่เมื่อขุดลึกลงไปใต้ตัวเลข สัญญาณของ Customer Satisfaction ในปี 2568-2569 บอกเล่าเรื่องที่ต่างจาก 2566-2567 อย่างชัดเจน

ชั้นที่ 1 — โครงสร้างฐานลูกค้าเปลี่ยน: จาก นักสะสม สู่ นักเก็งกำไร

ในรายงาน ไตรมาส1 ปี2568 ของ Pop Mart ฐานสมาชิกโตเป็น 59.12 ล้านคน member contribution อยู่ที่ 91.2% ของยอดขาย และ repeat purchase rate อยู่ที่ 50.8% (Moonfox H1 2025 Analysis, 24 ก.ย. 2568) — ตัวเลขนี้ดูสวย

แต่ในที่ประชุมประจำปี 2568 ผู้บริหารเปิดเผยข้อมูลที่น่ากังวลกว่า: 49% ของสมาชิกใหม่ รู้จักเฉพาะ 'Labubu 3.0' เท่านั้น ไม่รู้จัก IP อื่นของ Pop Mart เลย (36Kr, 2 เม.ย. 2569)

ครึ่งหนึ่งของฐานลูกค้าใหม่ "ไม่ได้รักแบรนด์ Pop Mart" แต่พวกเขา "รัก Labubu" เท่านั้น เมื่อ Labubu ซาลง ก็ไม่มีเหตุผลที่จะผู้คอยู่ต่อคิวซื้อเหมือนเมื่อก่อน

ชั้นที่ 2 — ตลาด resale ถล่ม: สัญญาณว่ามูลค่าทางวัฒนธรรมหดตัว

ในช่วงปี 2567 ถึงต้น 2568 ลูกค้าต่อแถวเพราะเชื่อว่า Labubu คือของสะสมที่มีมูลค่าเก็งกำไรได้ — Big Into Energy Labubu เคยขายต่อบน Whatnot ในราคามากถึง 70 USD ต่อกล่อง

ปลายเดือนธันวาคม 2568 ราคา resale ของ Labubu บางซีรีส์บนแพลตฟอร์มมือสองของจีนตกกว่า 50% (Sixth Tone, 31 ธ.ค. 2568) ขณะที่นักขายต่อในไทยรายหนึ่งให้สัมภาษณ์ Reuters ว่า "ตลาด resale ของของเล่นพวกนี้ในไทยกำลังลดลงเร็วมาก " (Reuters, 22 ต.ค. 2568)

เมื่อสินค้าเลิกเป็น "asset เก็งกำไร" จึงทำให้ลูกค้าประเภทเก็งกำไรก็หายไป ส่งผลคิวข้างหน้าร้านจึงไม่ใช่คิวรอเยอะๆ อย่างที่แม้แต่ผมเองก็เคยต่อคิวรอซื้อเหมือนเมื่อก่อนอีกต่อไป

ชั้นที่ 3 — Google Trends และ social engagement ดิ่ง

การค้นหา 'Labubu' บน Google ทั่วโลกพีคในเดือนกรกฎาคม 2568 และตกลง ประมาณ 90% (Business Insider, 16 เม.ย. 2569)

เมื่อจำนวนสาขาในทวีปอเมริกาเพิ่มขึ้นเกือบ 3 เท่า (จาก 22 สาขา ธ.ค. 2567 ไปสู่ 64 สาขา ธ.ค. 2568) "ความตื่นเต้นของการตามล่าหาตัวละครลับในกล่องที่เคยขับเคลื่อนลูกค้าตัวจริงจึงจางหายไป

ชั้นที่ 4 — Collector community เริ่มพ้อ: ปัญหา "ตัวสินค้า" ไม่ใช่แค่ "กระแส"

ในชุมชน r/PopMartCollectors บน Reddit เริ่มมีโพสต์ทำนอง "You Know What? I Think I'm Done With Popmart" รวมประเด็นข้อร้องเรียนหลักของลูกค้า (Reddit, 24 ต.ค. 2568):

• การขึ้นราคา

• ปัญหาควบคุมคุณภาพ

• ชดเชยสินค้าเสียหายด้วยคูปอง $3 (ไม่ใช่เปลี่ยนสินค้า)

• Pop Mart ไปรายงาน listing ของ Labubu ของแท้บน eBay เพื่อสกัด resale market จึงทำให้ลูกค้าตัวจริงที่อยากปล่อยของซ้ำคืนทุนทำไม่ได้

นี่ไม่ใช่เสียงของ "คนที่เบื่อกระแส" — แต่เป็นเสียงของ ลูกค้าตัวจริงที่เคยภักดี ที่กำลังเริ่มเปลี่ยนใจ

คำถามวินิจฉัย: บริษัทกำลังพยายามจะรีดกำไร จาก IP (Intellectual Property) จากสินค้าให้ได้มากที่สุด

ทั้ง Labubu , Molly และตัวละครคาแรกเตอร์อื่นๆ ต่างถูกผลิตคอลเลกชันใหม่ๆ แต่ที่เป็นประเด็นที่เราจะนำมาพูดถึงในวันนี้คือ Popmart กำลังผลิตซ้ำในคอลเลกชันเก่าๆ ออกมาวางขายซึ่งนั้นเป็นเรื่องที่ Re-seller รู้สึกผิดหวังเพราะทำให้มูลค่าที่ผู้คนเคยมองว่าเป็นของสะสมและหายาก กลับเป็นของเล่นทั่วไปและไม่ได้หายากอีกต่อไป

จากทฤษฏี Innovator’s Dilemma ของศาสตราจารย์เคลย์ตัน คริสเตนเซน (Clayton Christensen) จาก Harvard Business School ซึ่งได้นำเสนอแนวคิดนี้มาตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 1990

เขากล่าวได้น่าสนใจไว้ว่า สาเหตุที่บริษัทในอดีตที่เคยรุ่งเรืองในอดีตแต่กลับล้มหายจากไป ไม่ได้มาจากผู้นำ หรือCEO ตัดสินใจทางธุรกิจผิดพลาด แต่อันที่จริงแล้วการตัดสินใจนั้นถูกต้องและดีเพียงพอแล้วตามบริบทในธุรกิจ ณ ตอนนั้น

ถึงตรงนี้คุณอาจสงสัยว่าทำไมตัดสินใจธุรกิจดีแล้ว แต่บริษัทกลับล้มหายไป คำตอบง่ายๆคือ เพราะการตัดสินใจมุ่งเน้นไปที่การทำให้สินค้านั้นขายดีให้ได้มากที่สุด และจะไม่ทำการกระทำใดๆไปขัดขวางสินค้าหลักของตัวเองอยู่แล้ว ยกตัวอย่างกรณีคลาสสิคของโกดักผู้จำหน่ายกล้องฟิล์ม เขาพยายามทำให้กล้องฟิล์มขายดีเพราะลูกค้าต้องซื้อฟิล์มบ่อยๆ เลยพยายามขัดขวางการวางขายกล้องดิจิทัลของตัวเองเพราะทำเงินได้น้อยกว่าเนื่องจากไม่ต้องซื้อฟิล์ม

ผม Dithanon Khrutmuang ขอเสริมการตัดสินใจครั้งนี้ของ CEO Pop Mart นั้นอาจดีในเฉพาะในเรื่อง  More Profitability ที่ได้ 91 คะแนน   แต่  Customer Satisfaction กลับได้คะแนนเพียง 53 คะแนน ผลรวม More Profitability with Customer Satisfaction Business Play จึงมีคะแนน 72 คะแนน ซึ่งนี่เองที่เป็นสาเหตุที่ทำให้ราคาหุ้นของ Pop Mart มีแนวโน้มเป็นขาลงอย่างชัดเจน

นั้นแปลว่าการเพิ่มแค่กำไรอย่างเดียวไม่ได้แปลว่าธุรกิจจะดีขึ้นเสมอไป โดยเฉพาะธุรกิจที่ต้องพึ่งพา Intellectual Property and Branding สูงอย่าง Pop Mart

ทำไม Play ทั้งสองต้องประเมินด้วยกัน — Mutual & Correlation

กรอบ Power Ladder ใช้หลัก Mutual & Correlation เมื่อมี Business Play 2 แบบทำงานพร้อมกันบนบริษัทเดียวกัน → การตัดสินใจใน Play หนึ่งจะส่งแรงไปยังอีก Play หนึ่งทันที

ลองดูตัวอย่างที่ CEO ของ Pop Mart ต้องตัดสินใจตอนนี้:•

• หาก CEO ตัดสินใจลดราคา Labubu ลง 20% เพื่อกระตุ้นยอดในสหรัฐที่กำลังลดลง → Retail Price Monitoring volume ดีขึ้นชั่วคราว → Profitability  พัง ตลาด Re-sellยิ่งดิ่งหนักขึ้น

• ถ้า CEO ตัดงบลงทุน IP ใหม่ เพื่อรักษา margin → Retail Price Monitoring margin คงสั้น ๆ และ More Profitability with Customer Satisfaction Business Play  ยังดีเหมือนเดิมระยะสั้นไม่เกิน 1 ปี → แต่นั้นก็ส่งผลทำให้ CRYBABY/Twinkle หรือคาแรกเตอร์ตัวถัดไปไม่เกิด ทำให้ More Profitability with Customer Satisfaction Business Play ค่อย ๆ เสื่อมในระยาว 18-24 เดือน

• หรือจะขยาย Sony Labubu film + theme park + Food and Beverage → ลงทุนหนักระยะสั้น → Camel's Shadow Business Play  lifecycle extension แบบ Disney · ให้ Retail Price Monitoring มี runway ในการเติบโตมากขึ้น

  

  Camel's Shadow Business Play 

  Camel's Shadow Business Play คือ กลยุทธ์สร้างกำไรธุรกิจเป็นกอบเป็นกำโดยใช้ Intellectual Property (IP)

  
  

  CEO ไม่สามารถเลือก Play ที่จะชนะแบบแยกตัวได้ — Mutual & Correlation บังคับให้ทุกการตัดสินใจกระทบทั้งสองด้านพร้อมกัน

  
  

  นี่คือสิ่งที่เจ้าของ Mid-SME ไทยส่วนใหญ่ไม่ได้คิดถึง

  
  

บทเรียนสำหรับเจ้าของธุรกิจ SME ไทย

คุณไม่ได้บริหารบริษัท 1.7 แสนล้านบาท คุณบริหาร SME ไทย รายได้ 50-500 ล้านบาทต่อปี

แล้วทำไม Pop Mart ถึงเกี่ยวกับคุณ? เพราะ กรอบเดียวกันแต่ต่างกันแค่ scale ตอนนี้ Mid-SME ทุกรายมี Business Play 2 แบบทำงานใต้เลขรายได้บนผิว และเกือบไม่มีใครวัดทั้งสองด้านพร้อมกัน

บน Snowflake กับข้อมูล Point of Sale + LINE OA ที่คุณมีอยู่แล้ว — สามารถรัน

ให้คุณลองสำรวจธุรกิจของคุณ โดยการ Retail Price Monitoring ให้อยู่ในกรอบ More Profitability with Customer Satisfaction Business Play (วินัยราคา + margin)

• วินิจฉัยสัญญาณอันตราย red line ต่อหมวดสินค้า — รายเดือน ถ้าเกินเส้นที่ตั้งไว้ ระบบ freeze order ใหม่อัตโนมัติจนยอดสต็อกระบาย เช่น Pop Mart จาก 102 วัน เป็น 83 วัน ในไตรมาส 1 ปี 2568 = สัญญาณเดียวกัน scale ต่างกัน — Moonfox

• Gross margin by channel รายเดือน ช่องทางพรีเมียม (LINE OA / loyalty / boutique) ควรรักษา margin สูงกว่าช่องทาง mass ถ้า convergence = สัญญาณ More Profitability with Customer Satisfaction Business Play ตกต่ำ

• อัตราโฆษณาต่อรายได้ ถ้าต้องสูงขึ้นเพื่อรักษา growth เดิม แปลว่าลูกค้าเริ่มที่จะไม่พอใจกับสินค้าแล้ว ให้ไปเช็คต่อในสุขภาพของ IP และแบรนด์ นั้นแปลว่าราคาที่คุณตั้งขายไว้ไม่สามารถขายได้จริงแล้ว margin pressure กำลังมาเยือนธุรกิจคุณและบีบให้คุณต้องลดราคาแบบไม่เต็มใจ

เช็คสุขภาพ IP & แบรนด์ของคุณด้วย Camel's Shadow Business Play

• Top-5 SKU share ของรายได้ เกิน 60% รวมกัน = warning zone เกิน 40% บนสินค้าตัวเดียว = 'Camel's Shadow' stress signal (สำหรับPop Mart Labubu 38.1% = ใกล้เส้นนี้)

• 'สินค้าตัวเดียว' survey ลูกค้าใหม่ทุกราย ถาม: 'สินค้าตัวไหนทำให้คุณมาร้านครั้งแรก?' → ถ้า >40% ตอบตัวเดียวกัน → brand awareness ของคุณแคบลงเหลือสินค้าตัวเดียว ตัวอย่างPop Mart 49% เช่นรู้จักเฉพาะ Labubu = สัญญาณเดียวกัน

• Launch scorecard สำหรับสินค้าใหม่ทุกตัว วัด month-1 conversion, month-3 repeat, month-6 contribution ถ้าตัวเลข drift ลง = เครื่อง IP ของคุณ misfire → จับสัญญาณก่อนสั่งสต็อก

• Pre-launch cohort test บน LINE OA segment เล็ก ๆ ก่อนสั่งสต็อก scale

สรุป — บทเรียนจาก Power Ladder

Pop Mart คือ Smart Camel กำลังเป็น Business Play 2 แบบในความสัมพันธ์ Mutual & Correlation:

• More Profitability with Customer Satisfaction Business Play (ด้านกำไรชนะ · ด้าน Customer Satisfaction กำลังเสื่อม → คะแนนรวม 72/100)

• IP and Branding → Camel's Shadow Business Play ได้คะแนน 63 คะแนน จากเดิมที่เคยได้ถึง 91 คะแนน (กำลังอยู่ภายใต้แรงกดดันชัดเจน)

ตลาดทุนอ่านความตึงเครียดนี้หุ้นจึงตก 50% จากพีค

แต่ดูเหมือนว่า PopMart กำลังใช้เงินสดที่มีอยู่ในการกระตุ้น IP and Branding  ให้กลับมามีชีวิตชีวาอีกครั้ง

เช่น หนัง Sony Labubu (ผู้กำกับ Paul King ของ Paddington/Wonka) = เดิมพันว่า Play ทั้งสองจะพลิกฟื้น 2 เรื่องได้ขึ้นพร้อมกัน  นั้นคือ IP cycle ขยายผ่าน narrative formats และส่งผลทำให้ราคาพรีเมียมมี runway มากขึ้น

บทเรียนที่ลึกแต่เป็นประโยชน์สำหรับ Mid-SME ไทย: ทุกธุรกิจกำลังเล่น Business Play มากกว่าหนึ่ง · ทุก Play มีคะแนน · Mutual & Correlation หมายความว่า Play ที่คุณไม่ได้สนใจ จะลาก Play ที่คุณภูมิใจตกตามไปด้วย โดยที่คุณอาจไม่รู้ตัว

ที่เห็นนี่คือ Pop Mart สเกลพันล้าน — แต่กลไกเดียวกันนี้รันกับธุรกิจขนาดคุณได้เหมือนกัน

นี่การวินิจฉัยธุรกิจที่ Power Ladder ช่วยคุณสร้าง — ไม่ใช่สำหรับ retailer 1.7 แสนล้านบาทในปักกิ่ง แต่สำหรับ Mid-SME ในประเทศไทยและสิงคโปร์ ณ วันที่ผมสามารถเข้าไปช่วยเหลือธุรกิจของคุณได้ในตอนนี้

หากคุณชอบคอนเท็นท์ประมาณนี้ กดไลท์ แชร์ และติดตามเราได้ ในตอนนี้ Power Ladder ก็มี Interactive Quiz ให้คุณลองสวมหมวกเป็น CEO ของ Pop mart คุณจะตัดสินใจแก้ไขปัญหานี้อย่างไร ลองกดที่ด้านล่างนี้ได้เลยครับ

ชมวิดีโอประกอบบทความนี้ได้ที่ YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=IozdmpbJJZs

ในวิดีโอนี้ เราจะพาคุณวิเคราะห์ Pop Mart ผ่านกรอบ Business Play Teardown ว่าทำไมยอดขายยังดูแข็งแรง แต่ราคาหุ้นกลับปรับตัวลงอย่างหนัก พร้อมชวนลองคิดในมุม CEO ว่าถ้าคุณเป็นผู้บริหาร Pop Mart จะตัดสินใจแก้เกมนี้อย่างไร

ลองรัน framework บนธุรกิจคุณ

ฟรี — Business Play Plug-In (GitHub)

โหลด Smart Camel Play Plug-In ไปลอง Retail Price Monitoring diagnostic บน POS data ของคุณเอง ไม่ต้องใช้บัตรเครดิต ไม่ต้องนัด demo

ติดต่อเรา

www.powerladder.tech ·หรือ Email หาผมโดยตรง dithanon@powerladder.tech

แหล่งอ้างอิงหลัก (Primary & Secondary Sources)

Pop Mart filings & official reports:

• Pop Mart Interim Results Announcement H1 2025 (HKEX, 30 มิ.ย. 2568)

• Pop Mart FY2025 Financial Report Analysis · 36Kr, 2 เม.ย. 2569

• Pop Mart Q2/H1 2025 Membership & DIO Analysis · Moonfox, 24 ก.ย. 2568

Bloomberg / Reuters / SCMP / CNBC:

• Pop Mart's US Sales Fall 45% — Bloomberg, 29 เม.ย. 2569

• Pop Mart Q1 2026 revenue surges · SCMP, 13 พ.ค. 2569

• Labubu resale price falls · Reuters, 22 ต.ค. 2568

• Pop Mart's 40% Stock Rout · Bloomberg, 17 ธ.ค. 2568

• Labubu Pop Mart popularity decline · Business Insider, 16 เม.ย. 2569

• Morgan Stanley cuts Pop Mart from focus list · CNBC, 20 มิ.ย. 2568

State media · จีน:

• "Beyond blind boxes: What's behind Labubu's global craze?" · People's Daily Online (English), 18 มิ.ย. 2568

• 《人民日报》谈盲盒盲卡监管 泡泡玛特股价跌超5% · Lianhe Zaobao 联合早报, 20 มิ.ย. 2568

• 《人民日报》发文评盲盒无拘无束 · Sina Finance, 20 มิ.ย. 2568

• China's Warning on Blind-Box Toys · Bloomberg, 19 มิ.ย. 2568

Sentiment ของลูกค้า/Resale market:

• Sixth Tone — Prices of Labubu series fallen over 50%, 31 ธ.ค. 2568

• r/PopMartCollectors — "I Think I'm Done With Popmart" · Reddit, 24 ต.ค. 2568

• Labubu Market Crashing on Whatnot · Reddit, 6 ก.ค. 2568

บทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของ Business Play Teardown — ซีรีส์วิเคราะห์บริษัทมหาชนระดับโลกผ่าน framework ของ Power Ladder · Golden Equilibrium framework, ทฤษฎี Magical Creature, นิยาม Business Play, และหลัก Mutual & Correlation ทั้งหมดเป็นทรัพย์สินทางปัญญาของ ดิตถานนท์ ครุฑเมือง(Dithanon Khrutmuang) · ข้อมูลการเงิน Pop Mart มาจาก HKEX filings · ข้อมูลอื่นยืนยันผ่านแหล่งปฐมภูมิ ณ วันที่ 15 พฤษภาคม 2569

เอกสารนี้เป็นงานวิจัยและการศึกษา ไม่ใช่คำแนะนำการลงทุน · การกล่าวถึงราคาหุ้นสะท้อนการตีความของตลาดทุนต่อการดำเนินงานของ Pop Mart · ไม่ใช่คำแนะนำให้ซื้อหรือขายหลักทรัพย์